Den digitalen Bauchladen ausmisten

Den digitalen Bauchladen ausmisten

Die New York Times ist auch nur ein Haushalt

Wie die angesehene New York Times die Methoden von Marie Kondo nutzte, um ihr Produkt Portfolio auszumisten und den digitalen Haushalt aufzuräumen.
Praktisch gleichzeitig mit dem Start ihrer ersten Webseite 1996 hat die New York Times begonnen, mit unterschiedlichen digitalen Strategien zu experimentieren. Anfänglich wurden lediglich die Artikel und Fotos online gestellt aber mit Fortschreiten der digitalen Entwicklung hat sich auch die Webseite der New York Time weiter entwickelt. Neue Angebote wurden online gestellt, um neue Zielgruppen zu erreichen.

Mehr als 20 Jahre digitale Entwicklung des Online Portals haben ihre Spuren hinterlassen. Ein Sammelsurium aus digitalen Funktionen und Angeboten resultierte aus unterschiedlichen strategischen Ansätzen. Wie vieles im Internet, wurde nicht alles angenommen oder hat sich wirklich über Jahre bewährt. Das digitale Prortfolio war hoffnungslos überladen mit Funktionen, die keinen Sinn mehr machten für einen Nachrichtenanbieter.

Project Kondo

Im Sommer 2017 fiel der Startschuss zu einem einjährigen Projekt. Welche Produkte und Leistungen sollen weiterhin angeboten werden und was wird ausgemustert. Zur gleichen Zeit erfolgte die Migration der Inhalte in die Cloud, der perfekte Zeitpunkt, das digitale Produktportfolio aufzuräumen. Man entschied sich, einige der Prinzipien von Marie Kondo,  wie man einen Haushalt organisiert, auf das digitale Portfolio anzuwenden. Das Ganze wurde  "Project Kondo" genannt, um zu betonen, dass der ganze Ballast raus muss und um einen neuen, unverstellten Zugang zur Produktentwicklung zu unterstützen.

Am Anfang war die Bestandsaufnahme

Über die Jahre waren verschiedenste digitale Produkte als Ergänzung zum Printmedium eingeführt worden. Oft wurden dabei eher willkürlich aktuelle Trends widergespiegelt. Mitte der 2000er hat man z.B. mit TimesPeople versucht, den Erfolg eines Startups namens Facebook zu kopieren. Eine erfolglose Anstrengung, die grosse Leserschaft der Times zu vernetzen. Times People scheiterte schlussendlich an der Monetarisierung und wurde nach wenigen Jahren gestoppt. 

Sobald klar war, dass die Zukunft der Medien eine digitale ist, wurden einige Cashcows aus dem Print Bereich in die digitale Welt transferiert, mit Fokus auf wirtschaftlichen Erfolg.

NYTimes digital and print

Willhaben blieb beim Wollen

Ein digitales Kleinanzeigen Magazin der N.Y. Times wurde gelauncht, das es den Usern erlaubte, digital zu verkaufen, was immer sie los werden wollten oder suchten. Print Kleinanzeigen waren lange Zeit eine wesentliche Einnahmequelle für Tageszeitungen, trotzdem wurde kein Erfolg aus der digitalen Variante. Kostenlose Portale, wie Craigslist machten den online Job effizienter und erfolgreicher.

Als Project Kondo begann, ähnelten die digitalen Kleinanzeigen der Times einer unbewohnten Geisterstadt. 

Das Ausmisten - erkennen, was belastet

Gescheiterte Projekte nicht sauber beendet

Services, wie digitale Kleinanzeigen dienten zu Zeiten des Aufstiegs des Internets dazu, das Geschäftsmodell zu erweitern. Die Prioritäten verschoben sich, TimesPeople und Times Kleinanzeigen verschwanden aus dem Fokus, statt dessen wurden neue Dienstleistungen entwickelt, ohne die zuvor gescheiterten Projekte technisch sauber zu beenden. Schlimmer noch, die vorhandenen Server und der Code liefen weiterhin für die alten Services. Die digitalen Produkte  türmten sich als technischer Wildwuchs ohne grundlegende Strategie.

Mit der Zeit wurde dieser Wildwuchs zur hinderlichen Altlast und erschwerte die rasche Entwicklung neuer Produkte auf Basis aktueller Anforderungen und Ideen.

Altlasten erschweren neue digitale Entwicklungen

Project Kondo bot endlich die Möglichkeit, jedes Element im digitalen Chaos zu überprüfen, ob es belastet oder glücklich macht. Danach wurde es entweder entsorgt oder an einen neu für ihn definierten Platz im System transferiert.

The N.Y. Times unter Druck

Heraus finden, was glücklich macht - und Geld bringt

Zu entscheiden, welche Angebote und Dienstleistungen behalten werden und was man abstossen musste, erwies sich als schwierig. 

Für grosse Unternehmen kann es ähnlich hart sein, wie für den Einzelnen der den Inhalt seines Wandschranks ausselektiert.

Manches passt nicht sauber ins Portfolio aber bietet Benefits, wie eine treue Zielgruppe oder zuverlässige Erträge. Andere sind notwendiger technischer Steigbügel für weitere Angebote oder sind verwoben in eine ganze Reihe von Prozessen. Diesen Knoten von technischen und personellen Prozessen zu entwirren, erwies sich als schwierig.

Schlussendlich einigte man sich auf einen Satz von Richtlinien, um zu entscheiden, was behalten wird und was weg muss.

Die Richtlinien

  • Gibt es Leute, die das Angebot nutzen? Was von niemandem benutzt wird, lässt sich problemlos entsorgen.
  • Erfüllt es einen klar definierten Zweck oder dient es der Mission des Unternehmens? Manches bringt nicht viel Traffic aber hohen individuellen Kundennutzen. Oder es ist hilfreich, um journalistische Ziele zu erreichen.
  • Verdient man Geld damit? Wenn ja, spricht vieles dafür, es zu behalten. Produkte und Angebote, die Abonnements oder Werbeeinkünfte bringen, werden weiter entwickelt, nicht aussortiert.
  • Unterstützt es uns bei der Erreichung der Unternehmensziele?  Manchmal verdient man mit einem Angebot Geld aber es geht nicht konform mit Unternehmenszielen, wie z.B. auf Abonnenten zu setzen. 
  • Mit welchem Aufwand ist es verbunden? Ein Hauptziel von Project Kondo war, die langfristigen Erhaltungskosten von nytimes.com zu reduzieren. Jeder Faktor sollte elimiert werden, dessen Kosten über dem Wert liegen, den er für die User, den Newsroom oder die Unternehmensziele bringt. 

Die Projektplanung

Nach der Bewertung anhand der Richtlinien wurde ein Projektplan entwickelt mit den notwendigen Schritten die entsprechenden Angebote zu schliessen oder zu migrieren. Das Schliessen individueller Anwendungen war nicht das Problem - User benachrichtigen und Weiterleitungen einrichten. Schwieriger gestaltete sich die Koordination, was wann abgedreht werden sollte, angesichts der über die Jahre gewachsenen chaotischen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten.

Schlecht performende Features die sich nicht mit den journalistischen Kernaufgaben deckten, wurden geschlossen. Angebote mit einer starken Nutzerbasis oder in direktem Zusammenhang mit der Tageszeitung wie "Todays Paper" erhielten ein Upgrade und wurden auf eine modernere Plattform migriert.

Noch vor der geplanten Migration des kompletten Datencenters konnten sämtliche Anwendungen aus der Liste entweder geschlossen werden, oder erfolgreich migriert. 

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Regelmäßig den Müll aufräumen

Bei einem strategischen Umgang mit allen digitalen Komponenten im Umfeld der N.Y. Times während der letzten beiden Jahrzehnte, kombiniert mit einer gelegentlichen Bereinigung, wäre Project Kondo wohl erst gar nicht notwendig gewesen.

Bei  Unternehmen im Online Business kommt man um eine regelmäßige Evaluierung des digitalen Portfolios nicht herum, um zu sehen welche Angebote ausgebaut und was eliminiert werden muss.

Wenn etwas einmal gelauncht ist und User gefunden hat, ist es meist das Bequemste, es weiter laufen zu lassen. Das geht oft auf Kosten der Wartung und Aktualisierung und kann sowohl das technische Niveau als auch das Portfolio negativ beeinträchtigen. Project Kondo zeigte plakativ die negativen Folgen schonungslos auf.

Hier einige Tipps, wie man das digitale Portfolio schlank und fokussiert hält, sich monate- und jahrelange Ausmistaktionen erspart und das digitale Haus aufgeräumt bleibt.

Regelmäßige Evaluierung der Angebote an den User

Schlecht performende Komponenten zu schliessen mag schwer fallen, aber es ist notwendig aus Gründen der Portfolio Hygiene. Bei regelmäßiger Überprüfung ist man informiert, in welche Produkte Investitionen Sinn machen. Das führt zu einem einheitlicheren Portfolio und mehr Fokussierung im Product Management.

Entwicklung eines Offboarding Planes

Genauso, wie das Onboarding von Usern kritisch ist, um sie zu zufriedenen, wiederkehrenden Kunden zu konvertieren, muss das Offboarding, sauber und kundenzentriert abgewickelt werden. Wird ein  Angebot nicht mehr weitergeführt, muss die Kommunikation vorab geplant werden. Welche Alternativen bietet man dem bestehenden Kunden als Ersatz? Im Normalfall reagieren Kunden ablehnend, wenn Gewohntes nicht mehr zur Verfügung steht, selbst wenn es kaum genutzt wurde.

Tipp: dokumentieren sie den Offboarding Plan, damit sie bei zukünftigen Abschaltungen von Angeboten darauf zurück greifen können.

Kommunizieren Sie den Nutzen, wenn Angebote entfernt werden müssen

Bei vielen älteren Angeboten sind Mitarbeiter beschäftig, um sie am laufen zu halten. Erfahrungsgemäss reagieren diese Mitarbeiter mit Verständnis auf die Schliessung, wenn man kommuniziert dass das Angebot nicht mehr zur aktuellen Strategie passt.

Beteiligte Mitarbeiter können bei der Umsetzung helfen, wie man den Offboarding Prozess möglichst friktionslos für den Kunden gestalten kann.

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Komponenten, die Prozesse belasten werden vorrangig enfernt

Nach Identifizierung der Angebote, die geschlossen werden, geht es an die Festlegung einer Reihenfolge. Was wird zuerst entfernt? Jene Dinge die uns hindern, aktuelle Ziele zu erreichen, werden vorrangig entfernt. Bremsende Querverbindungen zu alten Komponenten müssen beseitigt werden, um sich auf neue Aufgaben konzentrieren zu können.

Aufräumen ist hart, aber es befreit

Alte Angebote zu entfernen, kann ein schwieriger Job sein. Ihr Produktportfolio zu bereinigen kann jedoch immensen Nutzen bringen hinsichtlich einer Reduktion der laufenden Kosten und einer Steigerung der Effizienz.

Ähnlich zu den bekannten Vorteilen der Konmari Methode in Haushalten, werden Sie selbst weniger Stress empfinden und ein wacheres Sensorium dafür entwickeln, welche Teile ihres aufgeräumten  Angebotes ihre Kunden glücklich machen.

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